Diriger avec résilience : Points saillants du Forum à l’intention des femmes dirigeantes de BMO
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Le Forum à l’intention des femmes dirigeantes de BMO est une occasion de reconnaître le pouvoir et la contribution des femmes leaders et la façon dont elles façonnent la future génération de leaders.
S’il fallait nommer la compétence en leadership qui a le plus marqué les 12 derniers mois, il s’agirait de la résilience. Cette année, nos conférencières vedettes ont toutes eu à diriger dans des moments vraiment difficiles.
Katie Kelley s’est entretenue avec Stacey Cunningham, présidente de la Bourse de New York, la première femme à diriger la bourse.
Jennifer Wendrow a animé une causerie virtuelle avec deux chefs d’entreprise très respectées : Debra Cafaro, présidente et chef de la direction de Ventas, une fiducie de placement immobilier de l’indice S&P 500 qui se concentre sur les sciences de la vie, l’hébergement pour aînés et les établissements de soins de santé (la valeur de l’entreprise excède 30 milliards de dollars) , et Carrie Jones-Barber, chef de la direction de Dawn Foods, une société familiale de production et de distribution mondiales d’ingrédients de boulangerie.
Elles ont parlé de la façon dont elles ont su tirer parti de leurs compétences uniques en pleine crise. Voici un résumé de leurs exposés.
S’adapter rapidement
Marquée par une pandémie mondiale, une agitation civile inconnue pendant des décennies et des difficultés éprouvées par la chaîne d’approvisionnement mondiale, l’année 2020 restera dans les annales. Tous ces événements ont démontré pourquoi le leadership d’entreprise est plus important que jamais. Le poste qu’occupe Mme Cunningham à la Bourse de New York lui donne une vue d’ensemble unique de la façon dont les dirigeants d’entreprise ont surmonté ces défis.
« Nous avons vu les entreprises réagir très rapidement, dit-elle. Elles devaient chercher des solutions et essayer de résoudre les problèmes auxquels tant de gens étaient confrontés, et c’est vrai dans tous les secteurs. Nous avons vu de grands constructeurs automobiles transformer très rapidement leurs chaînes de montage [et] leurs chaînes de fabrication pour produire des respirateurs, car les hôpitaux en avaient besoin à ce moment-là. Et nous avons vu tant d’entreprises faire des dons ou concevoir et fabriquer des ÉPI parce qu’il y avait une pénurie de masques. »
Les dirigeants ont également dû se mobiliser pour assurer l’avenir de leur propre entreprise. Dawn Foods se préparait à connaître une excellente année 2020, car l’entreprise avait de grands projets pour souligner son 100e anniversaire. Les dirigeants travaillaient sur une importante acquisition stratégique, au milieu d’un dessaisissement stratégique, et des équipes se préparaient au lancement du commerce électronique dans deux pays. À la mi-mars, bien entendu, les choses ont changé.
Dawn Foods vend des ingrédients à plus de 50 000 clients des services alimentaires, des boulangeries de supermarché, des boulangeries artisanales et des petites et moyennes entreprises de fabrication aux États-Unis, en Europe et en Amérique latine. Cette portée internationale l’a aidée à comprendre ce qui s’en venait et à faire des ajustements le plus rapidement possible.
« L’une des choses qui s’est rapidement présentées, c’est d’apprendre que le chef de file de nos activités en Amérique latine avait traversé l’épidémie de grippe porcine, a déclaré Mme Jones-Barber. Il nous a expliqué la stratégie à suivre. En suivant les règles de la stratégie qu’il avait utilisée auparavant, nous avons appliqué différents modèles afin de trouver ceux qui correspondaient le plus à notre situation. Nous avons vraiment commencé à voir les répercussions sur nos activités et avons pu prendre les devants. »
Les équipes liées à la crise mondiale et les équipes régionales de Dawn se sont préparées à réagir à ce que Jones-Barber a appelé un « raz-de-marée » de fermetures sur le marché européen. À court terme, la société a perdu jusqu’à 80 % de ses activités dans certains pays européens. À l’exception du Mexique, les marchés latino-américains de Dawn ont pratiquement disparu.
« C’est comme s’ils avaient mis l’affiche « Fermé » sur la porte, parce que nous n’avons reçu aucune commande de ce segment de nos activités pendant trois mois, a déclaré Mme Jones-Barber. Le niveau de gravité était donc très variable, les réponses étaient différentes, mais heureusement pour nous, nous avons remué ciel et terre et mis en place d’excellents plans à l’avance ».
Grâce à ses plans, Dawn a connu une reprise importante après la baisse initiale des ventes. Une partie de ces plans consistait à adopter une approche différente en matière d’innovation des produits. « Nous avions des lancements de produits prêts à aller de l’avant, après environ un an de préparation. Nous avons mis tout en attente, et c’est ce qu’il fallait faire. Nos produits sont très polyvalents, [mais] nos clients avaient besoin de simplicité. Nous avons donc travaillé avec nos équipes techniques de la boulangerie et avons proposé des promotions et des programmes qui étaient davantage « clés en main », parce que nos clients n’avaient pas d’employés non plus. Nous avons donc dû les aider à mettre des produits sur les rayons, en réduisant le nombre d’UGS tout en proposant une offre aussi polyvalente que le permettaient nos produits ».
Garder une longueur d’avance
À l’instar de Dawn Foods, Ventas était enthousiaste au début de 2020, alors que les facteurs fondamentaux du marché de l’hébergement pour aînés, lequel représente près de la moitié de son portefeuille constitué de 1 200 immeubles, commençaient à se stabiliser. La société était également en train d’intégrer une acquisition de plusieurs milliards de dollars pour l’hébergement des aînés qu’elle avait finalisée en 2019. Au début de 2020, Mme Cafaro a communiqué avec des amis qui dirigent des multinationales en Chine et en Europe pour savoir comment ils réagissaient à la pandémie. Ainsi, à la mi-février, elle prévoyait des changements radicaux dans les activités.
« Dans un contexte de crise, le fait d’avoir ne serait-ce qu’une semaine ou un mois de préavis vous place tellement en avance sur tout le monde, c’est vraiment un avantage important, a déclaré Mme Cafaro. En ce qui a trait à l’immobilier, nous avons compris beaucoup plus tôt que les autres que la pandémie était quelque chose de gros, que ce n’était pas anodin, comme le pensaient de nombreuses personnes dans le domaine de l’immobilier. Nous nous sommes préparés à la mi-février et avons compris l’ampleur de ce qui pouvait se produire sur les plans financier et clinique, et nous avons fait tout ce que nous pouvions pour nous y préparer. De toute évidence, nous ne pouvions rien faire pour freiner cela, mais nous avons réalisé de nombreuses activités de gestion de crise pour nous préparer à travailler à distance et fait d’autres choses que je n’avais jamais faites dans ma carrière. Et cela a été extrêmement utile lorsque le reste du secteur de l’immobilier a pris conscience que nous étions aux prises avec une crise mondiale ».
Aller au fond des choses
Mme Cafaro a déjà géré des crises, y compris à la suite des attentats du 11 septembre et la crise financière de 2008-2009. Mais l’ampleur de la pandémie a posé des défis uniques qui l’ont obligée à prendre des mesures en dehors de sa zone de confort.
« Ce qui a été vraiment difficile, c’est l’aspect clinique : voir les aînés, les patients, les médecins et les travailleurs de première ligne tomber malades, et voir nos locataires fermer leurs portes et ne plus pouvoir diriger leur entreprise, a déclaré Mme Cafaro. Nous avons consacré beaucoup de temps aux politiques publiques et à la communication avec les décideurs au sujet de l’état de l’immobilier et des soins de santé. Nous mobilisons toutes les ressources de la société pour essayer d’aider nos locataires, nos résidents et nos travailleurs de première ligne.
J’ai déjà traversé de nombreuses crises financières, mais celle-ci était tellement différente, a ajouté Mme Cafaro. Notre expérience a été très difficile et continue de l’être en ce qui a trait à la compréhension des cas confirmés dans nos communautés d’aînés, au sein des travailleurs de première ligne et dans les hôpitaux, et à la réception de rapports quotidiens sur le nombre de personnes ayant succombé à la COVID-19. Je n’ai jamais connu rien de tel auparavant, et nous continuons de nous battre pour la bonne cause. Nous avons décidé de faire tout ce que nous pouvons, même si nous ne sommes pas prestataires de soins, pour faciliter des mesures comme les tests, l’achat d’ÉPI pour les travailleurs, le soutien financier de nos locataires pour leur permettre de payer des heures supplémentaires aux travailleurs et se procurer des ÉPI ».
Ériger un arsenal de résilience
Comme de nombreuses organisations, la Bourse de New York a rapidement dû prendre le virage du télétravail. Le fait qu’elle ait dû le faire pendant une période d’intense volatilité des marchés est encore plus impressionnant. Ce genre d’improvisation requiert un minimum de planification.
« Pour prospérer pendant des périodes demandant de la résilience, il faut déjà avoir cet état d’esprit, a déclaré Mme Cunningham. Vous devez être prêt à affronter le stress. Vous élaborez tous les mécanismes à mettre en place pour assurer la sécurité, qu’il s’agisse de nos marchés, de votre entreprise ou de votre vie personnelle. Vous érigez cette banque, puis vous vous appuyez sur elle en cas de crise ».
Selon Mme Cunningham, pour ériger cette banque, vous devez mettre en place les mécanismes nécessaires pour réagir à une crise, puis appliquer les procédures lorsque la crise survient. Cela s’est produit à la première vague d’extrême volatilité des marchés, au début de la pandémie de COVID-19, lorsque certains investisseurs ont demandé à la Bourse de New York de fermer le marché.
La bourse avait mis en place des mesures de longue date pour réagir aux différents paliers d’activité du marché. Mme Cunningham avait la tâche de rassurer les investisseurs et le public en général en leur disant que la Bourse de New York prenait toutes les précautions nécessaires.
« Nous avons testé, en tant que secteur, tous les mécanismes permettant d’exploiter les marchés à distance, de déclencher des coupe-circuits généralisés en cas de volatilité extrême, de déclencher la mise en œuvre de nos plans de continuité des activités et de fermer la salle des marchés. Nous avons testé tout cela, a-t-elle déclaré. Nous avons fait cela. Ne paniquez pas, ne vous inquiétez pas, nous allons traverser cette épreuve. Mon objectif était simplement de m’assurer que les gens comprenaient que nous avions prévu cela, que nous le mettions à l’essai et que nous ne prendrions pas de décisions irréfléchies. Ces mesures préétablies visent à limiter le risque de marché pour que les gens sachent comment les marchés se comporteront et [à offrir] ce degré de certitude. »
Pour Ventas, la résilience passe par la diversification. Outre les communautés d’hébergement pour aînés, les marchés verticaux de l’entreprise incluent les entreprises des sciences de la vie, les immeubles de cabinets de médecins et des hôpitaux. Mme Cafaro déclare que la pandémie n’a fait que renforcer son engagement en faveur de la diversification.
« Comme nous savons que les imprévus surviennent régulièrement, nous avons bâti notre entreprise pour qu’elle puisse résister aux chocs imprévus, dit-elle. Cela a vraiment renforcé notre engagement en faveur de la diversification pour maintenir la société sur une trajectoire stable, même en cas de choc externe très grave ».
Relever le défi
Si les événements de 2020 ont permis de démontrer quelque chose, c’est que les leaders solides sont capables de s’enfoncer pour constater qu’ils sont encore plus résilients qu’ils le croyaient. Dawn a adopté des mesures audacieuses et décisives au début de la pandémie et a pris les meilleures décisions possibles pour son entreprise, son équipe et ses clients.
« J’ai trouvé que mon style de leadership, qui est fondé sur la confiance et l’intégrité et le reste de nos valeurs, a vraiment été à la hauteur de la situation. Vous devez parfois puiser dans vos ressources pour découvrir à quel point vous êtes résilient ».
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